"The end of management as we know it?" est le titre d'un rapport public publié par Ipsos et le Boston Consulting Group. Il ne peut qu'interpeller tous les chefs d'entreprises ou d'unités d'affaires (Business Unit)

 Les trois choses à retenir 

1. La fonction de management est en crise. 81 % des managers disent que leur job est plus dur que les dernières années. 9 % des collaborateurs seulement aspirent à devenir manager. 37 % pensent que leur niveau de management va disparaître. La transformation est inévitable. Elle se fera. Ce n’est pas une question de choix.
2. La nouvelle organisation doit répondre aux aspirations de chacun. Les managers demandent une clarification de leur rôle et de pouvoir développer leurs compétences « soft ». Les collaborateurs attendent de leurs managers de les aider à développer leurs compétences, de leur donner du feedback et d’éliminer les obstacles.
3. Les managers voient les tendances comme des opportunités mais ne savent pas par où commencer. Pour que la transformation se passe de manière durable et heureuse il faut modifier l’organisation pour créer l’environnement qui développe naturellement ces nouvelles attentes.

Les organisations qui anticipent activement cette évolution ont un avantage sur celles qui la subiront.

Les résultats pour la France, l’Allemagne et les pays occidentaux ci-dessous.

Ipsos et le BCG (Boston Consulting Group) ont interviewé 5 000 personnes d’entreprises de plus de 200 personnes de 5 pays (France, Allemagne, Royaume-Uni, États-Unis et Chine), ± 2/3 de ces entreprises ayant 1 000 employés ou plus par pays. Composé de 1 500 managers et 3 500 collaborateurs, l’échantillon est considéré comme représentatif du tissu économique. Nous observons les mêmes constats dans les PME dès lors que celles-ci sont composées de départements. Nous reprenons ci-dessous les résultats pour l’ensemble des pays occidentaux, la France et l’Allemagne.

Un présent difficile

Tant chez les managers que chez les collaborateurs, 81% des participants à l’enquête pensent qu’il est plus difficile d’être manager aujourd’hui que dans un passé récent.

Quoique plus contrastées suivant les pays, les raisons majeures et communes invoquées par les managers sont plus de travail, plus de stress et moins de soutien. La situation est plus critique en France qu’en Allemagne où plus d’un manager sur deux se dit moins motivé (59 % contre 43 %), respecté (53 % contre 33 %) et reconnu que par le passé (56 % contre 35 %). Bien que plus des 2/3 se sentent plus utiles que par le passé, un manager sur deux se dit dépassé.

Malgré ces difficultés, 71 % des managers occidentaux pensent qu’il n’y a pas moins d’avantages à être manager que par le passé, l’avantage principal étant l’augmentation salariale. La situation est plus critique en France où 38 % pensent qu’il y a plus d’inconvénients que d'avantages à être manager aujourd’hui. Rejoignant les managers sur le fait qu’ils sont non seulement utiles et essentiels, à condition de redéfinir leur rôle (voir plus loin), le plus préoccupant est leur vision du futur.

De nouvelles attentes

Moins de la moitié des interviewés aspirent à garder leur fonction ou à évoluer vers le haut de la hiérarchie des entreprises. Seulement 9 % des collaborateurs occidentaux souhaitent devenir managers. Plus d’un quart des Européens, 37 % des collaborateurs en Allemagne, s’imaginent bien s’arrêter de travailler. Ce qui en dit long sur le plaisir et la motivation.

Plus de 2 managers sur 3 pensent que les tâches managériales seront changées d’ici 5 ans et 1 sur 3 pense que son niveau managérial n’existera plus.

Les managers ont ensuite été questionnés sur la perception de l'impact pour eux de cinq tendances proposées par le BCG. Les perçoivent-ils comme des opportunités, des menaces ou pensent-ils qu’elles n’auront pas d’impact. Ci-dessous les résultats pour la France, l’Allemagne et les pays occidentaux.

D’une manière générale, les managers voient les tendances comme des opportunités de changement, y compris, pour les Français et les Allemands, la réduction des niveaux de management. Cette dernière est perçue comme une menace par les Britanniques et les Américains.

Lorsqu’on les questionne sur leurs appétences, les managers indiquent que leur première satisfaction est d’aider leurs équipes à développer leurs compétences. Leur désagrément majeur est de devoir répercuter des décisions avec lesquelles ils ne sont pas d’accord.

Les collaborateurs ont, eux, été interviewés sur les attentes qu’ils avaient de leurs managers dans le futur sur différents aspects. Ils pouvaient sélectionner trois réponses parmi les options proposées. Les résultats sont résumés dans la table ci-dessous. 

Les collaborateurs attendent de leurs managers d’être des soutiens à leurs activités. Les rôles traditionnels tels que déléguer et évaluer le travail ne sont plus attendus. Remarquons cependant, même si le rapport original ne le mentionne pas, que les répondants ont probablement souligné des attentes nouvelles, ce qui ne signifie pas forcément qu’ils n’ont pas d’intérêt pour les choses qui se font déjà. Ainsi le taux de réponses sur la gestion des aspects administratifs n’indique pas forcément que les managers ne sont pas attendus sur ce point.

De ces résultats sur la perception des managers et de leurs collaborateurs sur le présent et le futur de la fonction managériale, on peut tirer trois points essentiels.

• Comme le titre du rapport l’indique, la fonction managériale telle que nous la connaissons est appelée à disparaître. Cependant, la fonction elle-même ne l’est pas.
• Les managers sont plutôt ouverts aux tendances actuelles et les perçoivent comme des occasions de transformation.
• Le rôle du manager va évoluer vers plus de support au développement des collaborateurs que de renforcement du contrôle : plutôt entraîneur que chef.  Ils n'aiment pas être la de courroie de transmission de la hiérarchie, ce que nous appelons "la schizophrénie managériale" et qu'il faut changer. Ajoutons au titre de l’entreprise Ovale que nous leur voyons deux tâches stratégiques essentielles supplémentaires : la veille et l’innovation d’évolution.

Leur question est « comment évoluer ? »

Les managers ne savent pas par où commencer. Pour définir le support que les managers souhaitaient, les enquêteurs leur ont demandé de faire trois choix parmi 6 propositions. Le premier choix et le total des choix sont rapportés en pourcentage des réponses dans la figure ci-dessous.

Les besoins premiers exprimés sont doubles :

• L’acquisition d’outils et de compétence soft pour mieux manager les équipes.
• Une clarification du rôle et des attentes relatives à la position.

Éléments de réponses

Dans son rapport, s'adressant au « senior leaders » des entreprises, le BCG suggère de passer du manager traditionnel au manager agile. Les directions doivent focaliser leurs actions pour construire l’alignement de l’organisation et la confiance, conditions pour construire l’autonomie des équipes. Il nous semble que cela ne répond pas à la question « comment ? » mais « quoi ? ». Nous ne pouvons que nous joindre à cet objectif de transformation mais en proposant de créer la structure qui naturellement favorise l’alignement avec la stratégie de l’entreprise et induit les attitudes souhaitées.

https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2019-09/bcg_theendofmanagement.pdf