Vous trouverez les caractéristiques fondamentales du succès observées sur plusieurs entreprises et les détails du déploiement de ce succès dans les livres "L'Entreprise Ovale"

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Au début des années 1990, dans la crise que traversait l’industrie électronique européenne, le groupe Philips possédait une division de solutions industrielles. Cette dernière représentait moins d’un pourcent du chiffre d’affaires de la multinationale, pour la même proportion d’employés. La décision de la revendre fut donc naturellement prise. Après plusieurs années de préparation à leur autonomie organisationnelle, les dix unités qui composaient la division furent publiquement mises en vente fin 1995.

Philips Industrial and Telecommunication Systems (PITS), basée à Wavre en Belgique était l’une de ces dix unités industrielles et occupait 240 personnes.

Ses revenus provenaient de deux unités autonomes localisées sur le même site.

• Une unité, appelée M.A.S., qui offrait des solutions d’automatisation et de mécanisation des industries pour le marché du Benelux essentiellement.
• Une unité, appelée Philips Power Systems, qui offraient des solutions de conversion d’énergie électrique pour les applications professionnelles sur les marchés Européens.

La période d’incertitude de la mise en vente de l’entreprise PITS fut morose. De nombreux membres du personnel avaient plusieurs années de carrière au sein de l’entreprise. Si le groupe Philips n’avait plus investi dans sa division depuis plusieurs années, il procurait, malgré tout pour beaucoup, ce sentiment de sécurité économique encore bien présent à l’époque. Bien que la vente fût largement anticipée et préparée, les employés vivaient avec anxiété l’incertitude de quitter la multinationale.

Incertitude et anxiété renforcées par le fait que l'entreprise située en Brabant wallon était un des derniers sites de production Européens dans un marché dominé à 95 % par les producteurs asiatiques. Nous avions une stratégie claire et raisonnée pour être plus compétitif, mais elle ne se déployait pas et les résultats restaient moyens. En conséquence, la direction était critiquée par ses employés pour ses mauvais choix.

Combien d’employés allaient démissionner, les meilleurs réellement, la plupart en restant là, à faire leur travail sans motivation. Avec tant d’incertitudes et de difficultés, comment pouvions-nous les motiver ? Comme dans de nombreuses entreprises, nous avions des collègues et collaborateurs de talents mais comment les mobiliser pour rebondir dès que le nouveau propriétaire de l'entreprise serait connu.

Nico Vrijenhoek, le dernier directeur de l’ère Philips était prêt à soutenir toute initiative qui permettrait à l’entreprise de se remettre à réussir. Ses mots résonnent encore dans ma tête lorsque j’allais le trouver pour lui proposer une solution pour en sortir gagnants : « Tu as raison ! Cela ne sert à rien de leur dire, il faut le faire ». Avec l’assentiment de mes collègues de la direction, dubitatif pour l’un ou l’autre, j’ai donc modifié légèrement l’organisation, sans imaginer un seul instant la hauteur de l’impact de cette initiative sur notre futur.

La nouvelle structure a très vite créé les conditions pour nous sentir tous concentrés sur le même but tout en déployant notre autonomie personnelle, de Marcel Miller qui a remplacé Nico, à tous les employés qui ont participé à ce succès. La dynamique collective s’est mise en route.

Le changement de propriétaire (des entreprises de capitaux à risque) eut lieu fin 1997. La société prit le nom d’ITS (Industrial and Telecommunication Systems) et la division « convertisseurs d’énergie », le nom de Mitra Power Systems. Trois ans plus tard, cette division avait réussi le pari de sa conversion. Elle atteignait des croissances annuelles de plus de 20 % par an et bien supérieures à la moyenne de son industrie, passant de 34 M€ à 60 M€ en trois ans. Elle ne perdit plus un seul client pendant cinq ans et augmenta le nombre de ses gros clients [1] de deux à treize. Philips, entreprise européenne était devenue les « mitras’ boys » à l’échelle mondiale. Bien au-delà de la qualité de ses résultats financiers, Mitra Power Systems fut honorée de plus d’une dizaine de récompenses de meilleur fournisseur par des entreprises aussi reconnues que Lucent, Nortel, Philips Medical et bien d’autres. Trois ans après l’avoir achetée, les investisseurs pouvaient alors revendre notre entreprise, pour un prix similaire à ce qu'ils avaient payé pour les dix usines.

L'innovation managériale derrière ce succès était une transformation de l'organisation pour l'aligner avec la stratégie.

À l’époque, nous n'avions pas identifié cette transformation comme le facteur clé et nous l'avons abandonnée lorsque l'entreprise, forte de son succès, fut rachetée par Cherokee International, une entreprise américaine. Vous ne liriez pas ces lignes, si dix ans après, initié par la lecture du livre de Frédéric Laloux "Reinventing organisations", je n’avais découvert, à la lecture de leurs histoires, que des entreprises comme Favi, Chronoflex ou Buurtzorg, Scandinavian Airlines dans les années quatre-vingt ont adopté les principes du modèle Ovale. La nécessité de vous en faire profiter devenait alors une évidence.

Retrouvez tous les détails dans les livres

[1] Dont le chiffre d’affaires annuel dépassait le million d’Euros. Les clients les plus importants atteignaient entre dix et vingt millions.