S’il paraît clair que pour réussir, les entreprises ont besoin de faire travailler leurs collaborateurs en équipe, la réalisation de cette nécessité reste un défi et l’objet de nombreuses suggestions. Parmi les innovations, les notions de méthodes agiles et de tribus gagnent en intérêt. Celles-ci sont souvent préconisées et choisies pour augmenter la productivité et l’engagement du personnel.

Cependant, adoptées avec une attention centrée plus sur le processus opérationnel et la performance que sur les aspects relationnels des équipes, les tribus agiles, ne donneront pas les résultats espérés. La déception qui en résulte conduit alors aisément à des dommages tels que les burn-out ou les démissions explicites ou implicites sans compter une dégradation rapide du climat entre le personnel et avec le management.

• Un mot sur les méthodes agiles
• Faire et être
• Les méthodes agiles: danger!
• Des tribus ?
• Ou des équipes ?

Un mot sur les méthodes agiles

Les méthodes agiles sont des méthodes de gestion de projet dont la première mise en place reconnue fut proposée par des Japonais pour augmenter l’efficacité et la productivité dans le développement de nouveaux produits. L’inspiration venait de l'observation du rugby dont les Japonais sont depuis longtemps amateurs et qui leur a valu d’organiser la dernière coupe du monde en 2019.

Le jeu de rugby se conduit par un enchaînement de courses (que les promoteurs de la méthode appelaient sprints ou runs) et de phases de maîtrise ou de reconquête du ballon appelées mêlées spontanées (scrums en anglais) dont le terme a été littéralement repris par les mêmes promoteurs. L’origine de ces méthodes est l’intérêt de mettre en place des processus itératifs, en lieu et place de processus linéaires, là où c’est possible.

Dans un projet linéaire, on définit initialement clairement les objectifs à atteindre et les délais dans lesquels on doit atteindre ces objectifs. Ces deux points (définition ou spécification et délais) sont souvent l’objet de longs échanges, voire de négociations. On établit alors un planning qui décrit les étapes que ponctuent des « bornes » (milestones) de contrôle pour vérifier la bonne marche du projet en temps et en coût. Ces milestones sont généralement présidés par un ou des managers, superviseurs du chef de projet. Au cours du développement d’un projet linéaire, on rediscute donc essentiellement des avances ou retards (les plus fréquents) afin de déterminer si les ressources en place sont suffisantes en nombre et en qualité. On ne rediscute pas en principe les objectifs et spécifications.

Par contraste, les méthodes agiles définissent un contenant, un but (c’est-à-dire un objectif non quantifié), une destination pourrait-on dire mais pas d'objectifs précis. Une fois la destination définie, elles regroupent les compétences nécessaires pour parcourir le chemin dont on ne définit avec précision que la prochaine étape, la prochaine mêlée. Le principe est de découper un projet complexe en petites étapes plus simples à réaliser individuellement et collectivement et de « courir » entre les étapes. Celles-ci sont donc rapprochées.

Dans les phases de mêlée, on vérifie si les résultats attendus sont obtenus. Si oui, on redéfinit les objectifs pour la prochaine mêlée. Si non, on essaye de comprendre quels sont les obstacles et comment les lever. Toutes les compétences se retrouvent dans la phase de mêlée que préside le chef de projet lui-même, accompagné éventuellement d’un facilitateur. Les superviseurs du chef de projet ne participent généralement pas aux mêlées.

Ces méthodes itératives sont adaptées à tous les projets dont on ne peut définir l’objectif avec précision. Ils le sont aussi pour des projets pour lesquels la phase initiale de spécification du résultat à obtenir aurait un coût disproportionné.

Faire et être

La méthodologie en matière d’innovation s’est surtout développée avec l’ère numérique. La définition précise anticipée d’un logiciel est illusoire, du moins son coût serait équivalent ou supérieur au développement lui-même. Le terme Agile a été consacré par un manifeste, publié en 2001 par dix-sept figures du développement du logiciel qui proposaient un socle commun[ii]. Il est intéressant de regarder de plus près les fondamentaux sur lesquels s’appuie ce manifeste.

• Les relations entre individus et leur manière d’opérer sont plus importantes que les processus et les outils (vie de l’équipe).
• Il est plus important de réaliser que de documenter la réalisation (place au jeu).
• Le client est intégré au processus afin de maximiser la valeur de la création plutôt que de satisfaire à des exigences contractuelles (Le but est clair: gagner la satisfaction du client. L’esprit est plus important que la règle même si celle-ci est nécessaire).
• L’innovation s’adapte aux changements plutôt que les refuser (l’action s’adapte à la condition du jeu).

Comme le soulignent les parenthèses ci-dessus, le manifeste agile, au-delà des phases de sprints et de mêlées, intègre des aspects culturels proches des principes de jeu du rugby. En regardant un match de rugby[i], on comprendra vite l’analogie de la méthode avec le jeu. Cependant, en s’intéressant aux techniques et aux solidarités qui se partagent dans une mêlée de rugby, on constatera que la compétitivité de l'équipe se construit sur de la cohésion relationnelle et le mental autant, si pas plus, que sur les aspects techniques.  A contrario, le risque de perdre est grand, en mettant en place une méthode qui ne fait pas, en priorité, la part belle à la construction de l’équipe.

Les méthodes agiles : danger !

Il faut dès lors garder quelques principes en tête pour ne pas observer des conséquences fâcheuses pour l’entreprise.

Ces méthodes ont alors fait et font encore aujourd’hui l’objet de nombreuses introductions avec de multiples variations et adaptations. Avec la digitalisation des entreprises, elles continuent à inspirer un nombre croissant de dirigeants qui aimeraient voir leurs collaborateurs plus créatifs, dynamiques et impliqués, particulièrement dans l’innovation. Les méthodes agiles ont en conséquence envahi de nombreuses propositions de gestion de projets dans diverses entreprises avec presque autant de variations qu’il existe d’entreprises.

Nombre de consultants et de dirigeants d’entreprises voient seulement dans les méthodes agiles une opportunité d’augmenter le retour sur l’investissement, une augmentation de la productivité, une diminution des risques, une capacité de réorientation continue. En résumé, nombreux sont ceux qui ont seulement en tête, les avantages que les directions peuvent en tirer en termes de performance. Le discours commercial est sans doute plus aisé. 

Il faut pourtant intégrer qu’à l’origine sportive, ces méthodes sont des caractéristiques d’une philosophie de jeu (avancer ensemble et de manière solidaire), et des outils développés pour améliorer les bien-être individuels et collectif nécessaires à la performance. De la philosophie agile, on risque de passer au processus agile en perdant tous les avantages de la méthode.

Les mêlées des méthodes agiles se préoccupent trop peu souvent de la construction de l’équipe pour se concentrer sur la construction du résultat. Chaque membre doit performer individuellement avec cette idée erronée que, dans ce cas, le résultat est maximisé.

Des tribus ?

Les projets agiles sont confiés à des collectifs auxquels on donne régulièrement l'appellation de tribus. Généralement, les « tribus » créées pour innover sont mises en place pour le temps d’un projet bien cerné. Le projet est géré sur des principes de collaboration faisant appel aux compétences pointues de chaque membre de l’équipe. Chaque membre est donc « attendu » sur ses performances et sa contribution au projet. S’il est bon, tout ira bien pour lui. S’il n’est pas à la hauteur des attentes, danger. La pression sociale exercée par le groupe peut devenir insupportable et finalement plus destructrice que celle d'un superviseur. 

La dérive peut-être amplifiée pour une personne impliquée sur plusieurs projets dans plusieurs tribus. Elle se sent, et se trouve, obligée de performer dans chacune pour être reconnue. Loin de construire des équipes, les tribus peuvent au contraire, si on n’y prend pas gare, amplifier l’isolement des individus avec des risques sérieux d’épuisement.

Dans le monde sportif, cette organisation est celle des équipes nationales du siècle passé, où les sélections étaient basées sur les performances individuelles. Chaque compétition se transformait en couperet. Les meilleures nations de rugby se sont aperçues de l'impact négatif des sélections traditionnelles organisées par compétition sur leurs résultats dans les grands évènements. Pour gagner, elles ont modifié leur manière d’opérer en calquant leur composition d’équipe nationale sur le principe des clubs. Le nombre de joueurs sélectionnés est de 5 à 6 fois supérieur à ceux qui jouent à un moment donné. La sélection, couplée à des rotations entre joueurs se veut permanente plutôt que modifiée à chaque compétition. Les joueurs sont alors sélectionnés autant sur leur caractère que sur leur performance. L’esprit collectif, la volonté de travail et celle d’apprendre passent avant les capacités physiques, la technique et la performance. Les valeurs partagées sont la clé du succès[iii].

Le mot tribu nous parait par ailleurs mal adapté.  Sans doute est-il utilisé pour renforcer le sentiment d'appartenance et de cohésion. Les vraies tribus sont permanentes et se construisent une histoire et des traditions qui perdurent alors que les tribus de projet durent le temps du projet. Enfin, les tribus se donnent un chef qui a la responsabilité de protéger la tribu.   Mais alors, la vraie tribu n'est-elle pas l'entreprise dans son ensemble ? Dans une entreprise, une tribu de projet avec un chef peut conduire à une sous organisation interne trop forte et qui se met en opposition avec le reste de l'entreprise.  On observe dans ce cas, les mêmes dysfonctionnements (repli sur soi) que ceux observés lorsque l'entreprise s'organise autour de business units responsables de leur profit.     

Ou des équipes ?

Nous préférons le terme d'équipe, membre elle-même d'un club plus large auquel elle doit son existence. A la place du chef, nous préconisons les capitaines, coordinateurs de l'activité, rassembleur des joueurs dans le jeu. Lorsqu’elle atteint sa performance collective maximale, une équipe est dans un état d’intimité. Les erreurs et faiblesses de l’un sont absorbées par les autres. Le groupe devient attentif à chacun pour ce qu’il est. En retour chacun s’implique sans compter pour la réussite du groupe. 

Si l’attention et l’investissement d’une entreprise sont portés sur la création de vraies équipes durables est-il opportun de leur confier des projets temporaires ? Ce caractère temporaire et les attentes que les dirigeants peuvent avoir sur le résultat,  font porter sur les équipes des risques sérieux d’isolement et d’anxiété pour les individus. Pour maximiser les avantages sur les résultats de l'entreprise, nous préconisons quelques principes de base.

• Les solutions qu'offre une entreprise font appel à une combinaison de plusieurs métiers, typiquement regroupés par départements. Les équipes transversales ou pluridisciplinaires sont en évidence plus à même de gérer cette combinaison.
• Lorsque les résultats de l'équipe sont ceux de l’activité principale de l’entreprise, il vaut mieux construire des équipes permanentes plutôt que par projet. La permanence de l'équipe ne signifie pas la permanence de tous ses membres. Pour éviter la sous optimisation, il est bon que la composition soit dynamique autour d'un coeur de leaders permanents. 
• Une équipe n'a pas besoin de chef mais de leaders de son jeu et d'entraîneurs.
• Outre le choix des compétitions et la formation, le rôle majeur des entraineurs est de gérer l'état d'esprit pour que les équipes permettent le développement des individus et réciproquement. Elles sont donc d'abord des lieux de vie et pas des organisations fonctionnelles pour augmenter la productivité. 
• Comme dans les clubs sportifs, il est nécessaire de rester attentif à ce que les équipes ne se créent pas une culture identitaire pour se démarquer de l’entreprise.

Créez des vraies équipes et elles vous produiront du résultat avec une agilité naturelle pour s'adapter aux exigences de compétitivité.

 [i] Nous serons ravis de vous accueillir sur un terrain pour découvrir ce sport. Voir nos événements « La fin des processus »

[ii] https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html

[iii] « Les secrets des All Blacks, 15 leçons de leadership », Thierry Souccar Editions, 2017